Management, Entrepreneurship, IT and other ramblings
on stumbling and thriving in the high-tech world

Internacionalização

November 6, 2012 4:18 PM | No Comments

Padrão dos Descobrimentos

Introdução

Portugal é um país pequeno com 10,5 milhões de residentes. O nosso Produto Nacional Bruto (PNB) é 13 vezes inferior ao da Alemanha e 64 vezes inferior ao dos Estados Unidos. A falta de dimensão significa que as startups portuguesas precisam de se expandir para outros países muito cedo na sua vida, basicamente desde a altura em que são criadas.

Infelizmente a internacionalização é um processo penoso, caro e arriscado para startups com poucos clientes, pouca faturação e recursos limitados. Os relatos das empresas que conseguiram vencer os obstáculos variam nos detalhes mas são consistentes em vários pontos: demora sempre muito mais tempo do que o esperado, cometem-se muitos erros, alguns dos quais difíceis de recuperar, e em geral, é preciso muita persistência e força de vontade.

Foco na Venda

A dificuldade principal numa internacionalização é conseguir estabelecer um contínuo de vendas crescentes. É claro que é fundamental que a empresa também se preocupe com o pós-venda, ou seja, como vai suportar o cliente na instalação e/ou customização do Produto ou como vai entregar o Serviço que vendeu. Mas a preocupação com a pós-venda é um "problema de ricos" que só se coloca se a empresa tiver clientes. Sem vendas não há pós-vendas. A maioria das empresas não falha a internacionalização por falta de capacidade de pós-venda, falha sim, por não conseguir vender o suficiente.

Empresas que vendem a outras empresas

As ideias aqui apresentadas estão especialmente direcionadas para empresas com Ofertas (Produtos e/ou Serviços) tecnológicas que vendem a outras empresas (B2B - Business To Business). Mas os conselhos aplicam-se a outras situações visto que quase tudo o que é produzido ou servido e que é diferente, está hoje em dia assente numa base tecnológica ou científica. As empresas exportadoras de bens dirigidos ao consumidor final (B2C - Business To Consumer) têm desafios algo diferentes que eu não domino em primeira mão.

No conjunto das B2B existe uma grande variedade de empresas. Dois factores afectam substancialmente as suas estratégias de internacionalização:

  •  A dimensão dos seus clientes (se são SOHO - Small Office Home Office, PMEs - Pequenas e Médias Empresas ou Empresas Médias e Grandes)
  • A complexidade da Oferta

A complexidade da Oferta 

A complexidade da Oferta aumenta com:

  • o preço,
  • a complexidade da proposição de valor,
  • o número de perfis que são necessários convencer a comprar
  • a complexidade de demonstração/experimentação e instalação da Oferta e
  • a quantidade de Serviços pós-venda necessários para entregar a Oferta a funcionar.

Existem combinações de dimensão e complexidades de Oferta impossíveis de conseguir conciliar. Por exemplo, uma oferta complexa só é viável para clientes de maior dimensão. Ofertas mal empacotadas (com proposições de valor complexas), que requerem demos/trials complexos e serviços sofisticados de pós venda necessitam de ser vendidos por valores altos e por canais de vendas sofisticados o que só é viável para os segmentos altos.

Como iremos ver à frente uma das grandes regras de algibeira é a de simplificar ao máximo a Oferta independentemente do segmento.

 

Medbone

OutSystems

Proposição de Valor

osso sintético destinado  a regenerar o maxilar para que possam ser colocados implantes dentários (produto: adBone@TCP). Total reabsorção pelo osso natural.

Plataforma empresarial de alta-produtividade para  desenvolvimento e gestão de aplicações web/móveis empresariais. Permite baixar o custo de alterações às aplicações em 10,9 vezes.

Preço

Dezenas de euros (10's)

Dezenas de milhares de euros (10,000's)

Perfis que compram

Dentistas

Diretores de IT, Arquitetos Empresariais, Programadores, Operações de IT

Demonstração/Experimentação

Amostras grátis

Demo grátis 15 dias

Edição Grátis do produto

Provas de Conceito em situações reais do Cliente

Trabalho de pós-venda

Nenhum. Não existem custos de "substituição". Não altera o procedimento dos dentistas.

Treinar programadores

Criar as primeiras aplicações

Veja-se a diferença de Oferta entre as duas empresas representadas acima. Qual é aquela acham que tem mais facilidade em internacionalizar-se?


figura1.png

Figure 1 - Fases típicas de um processo de venda complexo. Numa fase inicial a geração de oportunidades faz-se através de contactos diretos. Um pitch curto e bem articulado gera interesse para uma fase de avaliação, seguida da submissão de uma proposta e finalmente da finalização dos detalhes que concluem a venda.

Os Ingredientes para o Sucesso 

Para o estabelecimento de uma internacionalização de sucesso é necessário conseguir juntar os seguintes ingredientes:

#1    Conhecimento Local

Compreender a cultura e contexto local do país e ter uma rede estabelecida de contactos relevantes.

#2    Confiança e Credibilidade

Estabelecer confiança e credibilidade com o novo mercado

#3    Oferta A Funcionar

Uma Oferta que funcione no novo mercado. Capacidade de entender o que mudar na Oferta para adaptar ao novo mercado

#4    Posicionamento e Venda

Capacidade de Venda e conhecimento dos processos de Venda da Oferta

#5    Agressividade e Dedicação

Agressividade e dedicação à Venda da Oferta

#6    Avaliação Técnica

Capacidade de suportar processos de demonstração e avaliação da Oferta em detalhe, quais os seus benefícios e como se enquadra no contexto do potencial cliente

#7    Pós-venda Credível

Processos de pós-venda e suporte credíveis e a funcionar no mercado local


A violação de alguns elementos desta lista não implica necessariamente insucesso. É possível, por exemplo, vender com uma Oferta complexa com discrepâncias e com processos de pós-venda complexos que no início não estão completamente implementados. Mas a falta de cada ingrediente torna o processo exponencialmente mais arriscado, mais difícil e aumenta o período de investimento. Caso as coisas não estejam a correr bem esta lista serve para isolar os pontos serve que precisamos melhorar ou corrigir.


Ingredientes #1, #2 e #7 

Compreender o contexto e estabelecer credibilidade com o mercado local

Num mercado novo a maioria dos potenciais clientes têm inerentemente desconfiança a qualquer empresa desconhecida, sem referencias e representada por estrangeiros. No Norte da Europa, por exemplo, o preconceito de Portugal como um país de gente preguiçosa é forte. Para muitas empresas portuguesas honestas, com excelentes produtos e uma força de trabalho competente e leal esta percepção externa parece não só injusta como deslocada. Mas tudo tem a ver com a percepção. Coloquem-se no lugar de um potencial comprador e pensem como avaliariam comprar tecnologia a uma empresa originária de Marrocos. Acredito que existem excelentes empresas em Marrocos mas estas empresas teriam mais dificuldade em ultrapassar o vosso inerente preconceito do que, por exemplo, uma empresa alemã.

Nos Estados Unidos, por exemplo, existe uma desconfiança de todas as startups (locais ou estrangeiras). Os americanos têm processos de decisão rápidos e culturalmente arriscam em geral mais do que, por exemplo, os seus semelhantes em países europeus. Mas nos Estados Unidos as startups tem níveis de falência muito altos e muitos clientes americanos já tiveram experiências passadas de empresas pequenas que desaparecem deixando os seus Produtos sem suporte.

Estas desconfianças são naturais em todas as geografias mas variam com a cultura e o contexto. Por isso é tão importante perceber o contexto local e ultrapassar essas desconfianças. Isto faz-se com referências, com provas de conceitos, com experimentações sem risco e com parceiros locais que tragam confiança adicional e que podem avalizar a Oferta e a nossa empresa.

O Ingrediente #7: suporte de pós-venda credível

O medo da falta de suporte de pós-venda é tão crítico para a venda de algumas Ofertas que praticamente inviabiliza modelos em que não conseguimos provar ao cliente que estamos de pedra e cal no novo pais.

Ter gente local (contratada ou de parceiros) acaba por ser uma solução incontornável para quase todos casos de internacionalização. As suas redes de contactos já estabelecidas trazem-nos não só alguma credibilidade como aceleram a criação das primeiras oportunidades de venda. Trazem também evidência junto a clientes Pragmáticos que terão suporte de pós-venda local fornecido por gente local com eles se identificam (se estas foram credíveis, claro).

Recomeçar sem referências

Se a empresa vende para outras empresas (B2B) é vulgar ouvir o seguinte comentário "Quem mais está já a utilizar este produto? Ninguém??? Bom, quando tiverem mais clientes voltem cá outra vez." Este comentário é um sinal de que apanhámos um Pragmático. Um cliente pragmático só compra quando outros já compraram antes dele. Tem aversão ao risco e precisa de evidência que tudo funciona e que não vai haver problemas. Muitas vezes pedem uma visita a um cliente que já está a utilizar a Oferta.

Por isso os primeiros clientes, tipicamente Visionários, são tão importantes. Eles tornam as segundas vendas a Pragmáticos possíveis. Estes primeiros clientes têm que comprar sem evidência que a Oferta da empresa vai realmente funcionar. Têm que ter capacidade para arriscar e a visão para conseguir perceber que a tua Oferta lhe vai trazer grandes benefícios sem ter evidência dos benefícios que já trouxe a outros. Estes clientes são raros e difíceis de encontrar.

figura2.png
Figura 2 - Partição de um nicho de mercado alvo em função do grau de novidade do produto e da empresa. Para uma startup as partições relevantes são as duas primeiras: "Visionários" e "Pragmáticos". Os Pragmáticos, também chamados de "primeira maioria", só compram se já houver outros clientes. Daí a importância de conseguir clientes entre os Visionários que possam ser utilizados como referências para a venda a Pragmáticos.


Na maioria dos casos as referências de clientes portugueses ou não servem em novos países ou têm uma influência muito pequena. Como tal a internacionalização é em muitos casos um retrocesso às origens das primeiras vendas, onde se tenta desesperadamente encontrar um cliente visionário que não se importe de ser o primeiro a experimentar a nossa Oferta e que possa funcionar como referência para as próximas vendas.

figure3.png

Figura 3 - Ideia fantástica que 3 a 4 clientes em Portugal melhoram o processo de vendas num outro país.


Figure4.png

Figura 4 - Realidade: entrada num novo país significa voltar a vender sem referências.


O modelo israelita

Israel tem 7,5 milhões de habitantes e cerca de 3000 empresas tecnológicas. Muitas empresas israelitas (não ligadas ao segmento da Defesa) nascem desde o primeiro dia com um mercado grande como o seu primeiro mercado (tipicamente o mercado americano), e esquecem Israel como mercado. As vantagens são óbvias:

  • O mercado americano é enorme o que significa que a empresa não precisa de se internacionalizar outra vez nos próximos 5 anos
  • A Oferta é desenhada de raiz para funcionar no mercado americano. É desenhada para ser mais simples, com menos funcionalidades e para ser vendida em volume
  •  As primeiras vendas são a clientes americanos que depois se podem utilizar como referências nas vendas subsequentes. O caminho das pedras das primeiras vendas só se faz uma vez.

O conselho mais comum que dou a novos empreendedores portugueses com Ofertas B2B de alguma complexidade é para copiarem o modelo israelita: esqueçam o mercado Português e exportem desde o primeiro dia para um mercado suficientemente grande. O segundo conselho que dou é que arranjem dinheiro suficiente para o fazer.

Esta estratégia pode ter custos de índole pessoal altos para a equipa de fundadores. Numa startup, CEO, VP Marketing e Gestor de Produto/  ou VP Engenharia devem estar perto do mercado alvo. Isto significa uma empresa parcialmente deslocalizada no estrangeiro a partir do primeiro dia. Muitos portugueses não estão dispostos a abdicar do Sol, da Bica e do Cozido à Portuguesa. Eu percebo.


Ingredientes #4 e #5

Capacidade de vender e dedicação

O outro aspecto importante a ter em conta para além do conhecimento local do novo mercado e da adequação da Oferta é o foco no processo de Venda. É preciso:

  • Capacidade de Venda e conhecimento dos processos de Venda da Oferta e
  • Agressividade e dedicação à Venda da Oferta

O primeiro ponto é difícil de conseguir quando colocamos terceiros no meio do processo. Um processo de internacionalização que passa por um parceiro local, necessita  que esse parceiro consiga perceber como se vende e esteja suficientemente motivado para vender agressivamente e para ultrapassar a fase do "caminho das pedras" que é vender sem referências.

Uma estratégia comum é de adquirir um parceiro que presta serviços de valor acrescentado numa determinada área e que inclui a nossa Oferta como uma peça de uma solução mais completa que vende no mercado local. Neste modelo, em alguns casos, os interesses do parceiro e os nossos divergem. A motivação desse parceiro não é a de vender a Oferta mas sim de vender os seus serviços de valor acrescentado.

Uma Oferta complexa, difícil de encaixar na solução do parceiro, e que requer muito investimento em treino não ajuda à motivação. Se ele não ganhar dinheiro suficiente com a venda da nossa Oferta e se esta for complexa, difícil de encaixar na sua solução e requerer muito treino e investimento, a agressividade e o foco desvanecem-se. O resultado é que não se vende.

A simplificação da Oferta ajuda imenso. Uma Oferta simples consegue ser ensinada rapidamente a parceiros e permite que esses parceiros sejam menos sofisticados.

Uma Oferta simples que possa ser vendida por si e não necessite de muitos serviços (ou produtos) complementares permite conseguir parceiros puros de venda. Os parceiros puros de venda são motivados exclusivamente pela venda da nossa Oferta e não pela venda de outros serviços de valor acrescentado.

Como teste do ácido sempre que avaliarem pessoas que estão a contratar ou parceiros que estão a angariar para vendas no novo mercado avaliem também se o dinheiro que vão dar a ganhar na venda da vossa Oferta é extraordinariamente apelativo. Se vocês não ficarem convencidos muito provavelmente os parceiros ou contratados locais também não ficarão.

Ingrediente #6

Apoio Técnico e Suporte à Venda

Este ingrediente é necessário para vendas de Ofertas mais complexas em que é exigido uma avaliação mais detalhada da Oferta que incluem demonstrações e provas de conceito (PoC - Proof of Concept) simulando o contexto do cliente.

Este ingrediente é em geral muito custoso e complica a angariação de distribuidores ou revendedores que muitas vezes não têm nos seus quadros gente disponível com o grau de capacidades técnicas necessárias.

Por isso é fundamental mais uma vez que se trabalhe na simplificação da Oferta e que esta seja o mais Plug & Play possível. Este esforço deve ser acompanhado de uma estratégia de passar o mais possível do processo de avaliação para o cliente final e evitar a utilização de pessoal técnico dedicado. Isto faz-se com investimentos grandes no web site, vídeos com demonstrações pré-gravadas e modelos de try before buy (experimentar antes de comprar).


Modelos de internacionalização

Á luz destes 6 ingredientes vamos examinar possíveis modelos estruturais que combinam vendas diretas (a empresa vende diretamente ao cliente final), indiretas (a empresa vende através de distribuidores ou revendedores), com presença local (a empresa tem empregados no país) ou com gestão remota a partir de Portugal (a empresa faz todos os contactos através de Email, Web e Telefone).

 


 

Directo

Indirecto

Presença local

A. Subsidiária local. Criada do zero ou por aquisição de uma empresa local.

B. Revendedores geridos por uma subsidiaria local, por uma joint venture ou por um parceiro estratégico.

Gestão remota

C. Venda directa através de email, web ou telefone. Tipicamente só viável para vendas de baixo valor e para PMEs ou particulares

D. Revendedores ou distribuidores geridos remotamente a partir de Portugal.

 

A. Criação de uma subsidiária da empresa

Esta estratégia é recomendada para Ofertas complexas e de alto preço para empresas. Tem como vantagem o facto de haver um controle absoluto do processo de vendas sem dependências de terceiros o que permite assegurar o elusivo ingrediente #5, a Agressividade e Dedicação à Venda.

Neste modelo a equipa local de arranque deve ter pelo menos três pessoas, uma local do país alvo e duas emigradas do país de origem:

  • Conhecimento local e estabelecimento de confiança. Esta função é realizada por um local. O tipo de perfil ótimo é de um Vendedor Sénior que perceba o segmento e que consiga trazer a rede de contactos, conhecimento local e alguma credibilidade. Numa primeira fase este perfil não vai conseguir vender nada.
  • Posicionamento e venda da Oferta. Esta função é realizada por um executivo de topo de Portugal e que consiga fazer uma venda altamente flexível. Em startups este lugar é preenchido pelo CEO que combina bem a capacidade de fazer uma venda flexível (já a fez dezenas de vezes no mercado doméstico) com a capacidade de poder passar à Gestão de Oferta as alterações necessárias para afinar a Oferta para o mercado local. Durante os processos iniciais de venda o Vendedor local aprende com o CEO.
  • Apoio "técnico" à avaliação da Oferta. Esta função é realizada por um Sénior vindo de Portugal com conhecimento profundo da Oferta e que pode fazer demonstrações e responder a perguntas. Com Ofertas mais simples esta pessoa pode não ser precisa.

figure5.png

Figura 5 - Equipa inicial mínima para o arranque duma subsidiária num país novo. 


Uma subsidiária local necessita sempre de um investimento mínimo relativamente grande o que é uma desvantagem. Uma subsidiaria com três pessoas requer um investimento até break-even entre €300K a €1M. É dinheiro...

B. Presença local com parceiro local

Este modelo tem a vantagem de ser mais barato que a subsidiária porque o custo é partilhado por uma terceira entidade local. Tem ainda a vantagem de se conseguir obter uma imediata reputação e conhecimento local do mercado (se o parceiro for bem escolhido evidentemente).

O modelo B pode redundar numa joint-venture que se for bem estruturada tem todos os ingredientes necessários para o sucesso. Num modelo menos drástico que uma joint-venture em que as partes se mantem independentes o parceiro local é tipicamente um distribuidor que representa a empresa localmente. Numa primeira fase este distribuidor encarrega-se de participar/fazer as primeiras vendas ao mesmo tempo que monta a rede de revendedores (caso faça sentido haver revendedores).

A diferença entre o modelo B (presença local) e o D (gestão remota) tem essencialmente que ver com o tempo que nós despendemos fisicamente no novo mercado. Pode ser necessário numa primeira fase acompanhar o parceiro para acelerar o processo de passagem de conhecimento de vendas e assegurar que a agressividade e foco se mantém. O parceiro só consegue ser independente depois de algumas interações com potenciais clientes. Quanto mais simples a Oferta mais simples é a passagem de conhecimento para o parceiro local e menos presença local é requerida.

À medida que as coisas progridam e entramos em vendas repetidas e em que tudo se torna mais fácil a nossa intervenção pode diminuir.

figure6.png

Figura 6 - Processo de arranque de um distribuidor ou representante. É crucial assumir o custo da nossa equipa durante o suporte de arranque do parceiro para colmatar os ingredientes a vermelho que com o tempo deverão ser absorvidos pelo parceiro (de notar a diferença entre as primeira vendas e vendas repetidas). Enquanto a Oferta estiver a ser ajustada (a laranja) é difícil deixar um parceiro completamente autónomo.

Este modelo continua a ter bastantes investimentos no inicio, em termos de viagens e alojamento e salários da equipa que vai suportar o parceiro. Não vale a pena poupar assumindo que o parceiro irá ficar autónomo prematuramente.

D. Gestão remota de distribuidores ou revendedores locais

Este modelo é aquele que para um mercado-alvo de empresas acaba por ter o mais baixo nível de investimento. Obriga no entanto a Ofertas com venda simples. Olhando para as três funções definidas acima vemos que o que acontece é que as funções de Venda e Suporte à Venda têm que ser imediatamente absorvidas pelo distribuidor local. Isto só acontece com proposições de valor muito simples e óbvias e com ativações e/ou instalações simples.


Erros típicos de internacionalização

Para terminar aponto os erros típicos mais comuns que já vi colocarem em causa processos de internacionalização:

  • Internacionalizar sem o dinheiro suficiente. Sem um investimento mínimo é melhor não fazer nada. Investimento demasiado baixo é dinheiro para o lixo.
  • Enviar um português sozinho desbravar terreno sem qualquer tipo de suporte (tipo Linda de Suza com a mala de cartão).
  • Colocar pessoas nos territórios que não têm as capacidades corretas (não saber vender é comum).
  • Assumir que temos uma mente aberta e que percebemos como funciona o novo mercado. Por mais viajados que pensamos ser existem sempre aspectos das culturas locais que não conseguimos perceber. Aliás existem aspectos que nem conseguimos perceber que não percebemos. Percebem?
  • Levar uma Oferta difusa, complexa, sem diferenciadores óbvios, para o novo mercado para "ver o que é que dá".
  • Contratar um consultor local (Sales Acceleration Development, por exemplo) com base em ordenados fixos ou retainers. Estas pessoas não têm motivação nenhuma para serem agressivos e vender e têm mais 5 empresas com contratos similares.
  • Despender menos tempo a descobrir o parceiro certo do que a vender a clientes - é mais importante escolher os primeiros parceiros que os primeiros clientes.
  • Colocar a honestidade como segunda prioridade na escolha de um parceiro ("nós precisamos é de alguém com contactos e que se desenrasque - isso é mais importante que a integridade"). Um parceiro pouco íntegro vai-nos sempre enganar (no Alentejo dizemos engrominar) mais tarde ou mais cedo.
  • Assumir que os parceiros vão conseguir vender sozinhos. Ficar zangado ou desapontado quando não vendem - Deixar tudo nas mãos de um parceiro sem fazer qualquer tipo de controle ou ajuda é o equivalente a jogar na lotaria (as probabilidades de sucesso são quase nulas).
  • Dar pouco dinheiro a ganhar aos parceiros.
Primeiro Vem a Dor v2 - Internacionalização (3).pdf

Leave a comment